19-10-2019
SABADO

Del "Accidental" al "For all", ¿Cuáles son los 5 tipos de líderes y cómo inciden en los colaboradores?

Del

ECONOMIA 02-10-2019

En el nuevo mundo laboral, la transparencia le gana la pulseada a los negocios encubiertos, la
conectividad general y el cuidado de las personas se imponen por encima de las actitudes
egoístas, y el sentido le gana a los beneficios. El nombre del juego es “potencial humano”, la
imparcialidad es su eje y las empresas que son más inclusivas, a mediano o largo plazo son las
que ganan.
Lograr estos lineamientos no depende del tamaño de las empresas sino de cómo se trata a las
personas. Y, como se ha visto en diversos estudios, tiene sentido empresarial tratarlas bien.
Cuando los líderes son más inclusivos, más inspiradores y se ocupan de gestionar a sus
colaboradores, se genera un impacto directo en la fidelización del talento, la innovación y los
resultados del negocio.
A pesar de ello, se ha demostrado que solo el 15% de los 1000 millones de empleados en
relación de dependencia en el mundo, se siente involucrado en su trabajo.
Gran parte de esa carencia está relacionada con sus líderes. Para entender cómo los managers
están liderando sus equipos, Great Place to Work realizó una investigación que incluyó una
muestra de 75.000 empleados y más de 10.000 líderes de Estados Unidos en diversas
industrias.
De acuerdo a eso, se han identificado cinco niveles de liderazgo diferenciados, con
características propias y una fuerte incidencia en los colaboradores y los resultados de las
empresas:
Nivel 1. El Líder Accidental: se trata de un líder que no parece ser consciente del impacto que
tiene sobre los demás, cómo su comportamiento puede hacer daño tanto a las personas con
las que trabajan como a la organización. Los empleados que deben informar a un Líder
Accidental pueden sentirse como pasajeros de un colectivo cuyo conductor no tiene un
destino en mente.
Nadie se plantea ser un Líder Accidental. Las personas terminan siéndolo por diversas razones,
lo que incluye a aquellas que lo son de manera involuntaria. Quizás han sido muy buenas
haciendo su trabajo, se les ascendió para supervisar a las personas que hacían el mismo tipo
de trabajo, pero no se les dio la formación necesaria para liderar. Puede que tengan unas
destrezas técnicas increíbles, pero les faltan las dotes sociales que un líder necesita para
inspirar y motivar. Puede que estén pasando por algún problema de salud, una adicción, una
crisis familiar u otro problema personal que limita su capacidad de contribuir a dar lo mejor de
sí mismos en el trabajo.
Como es de esperar, los empleados encuentran que trabajar para un Líder Accidental es
desmoralizante, una circunstancia que afecta a su productividad, trabajo en equipo y rotación.
Según nuestro estudio, cerca de tres cuartos (72%) de las personas que trabajan para un líder
accidental no tienen una experiencia consistentemente positiva en el trabajo.

Nivel 2. El Líder Impredecible: este tipo de líderes se caracterizan por estar encendidos o
apagados, calientes o fríos, un buen amigo o aliado para algunos, pero no para otros. A
diferencia del Líder Accidental, no hacen daño a la organización activamente, pero tampoco
apoyan a su equipo activamente.
Como a menudo tiene favoritismos, ya sean intencionales o no, el Líder Impredecible puede no
hacer responsable a alguien del trabajo que debería estar haciendo, o hacerse valer ante las
personas o equipos que dirigen. Igualmente, puede no trabajar bien con otros equipos, lo que
puede llevar a problemas de comunicación.
Como resultado, el efecto de un Líder Impredecible en el lugar de trabajo es, como dice su
nombre, impredecible. Los empleados que trabajan para este tipo de líder suelen sentir
ambivalencia o tener sentimientos negativos sobre su trabajo (53%), más que sentirse bien con
lo que hacen (47%). Como los Líderes Impredecibles conectan con algunas personas más que
con otras, crean un ambiente de incertidumbre en el que las personas no saben si pueden
contar con sus compañeros.
Nivel 3. El Líder Transaccional: es el que valora más que nada tachar cosas de la lista,
especialmente aquellas relacionadas con sus propios objetivos. Han superado algunos
comportamientos negativos asociados con los Líderes Accidentales e Impredecibles, y son
buenos en lo que hacen. Pero su mayor preocupación es tachar cosas y y por ello no son ni tan
avanzados ni tan carismáticos como los líderes en niveles más altos.
Un Líder Transaccional puede ser una criatura de hábitos, aferrado a viejos patrones cultivados
antes de los avances digitales y otras innovaciones que han cambiado la forma en la que se
llevan a cabo las tareas y los requisitos del trabajo.
A diferencia de las personas que trabajan para Líderes Accidentales o Impredecibles, la
mayoría de las personas (62%) cuyo jefe es un Líder Transaccional se sienten bien con su
trabajo. Sin embargo, como estos gerentes no siempre apoyan las ideas que se salen de la
norma, la probabilidad de que estos equipos sean innovadores es un 25% menor que aquellos
bajo líderes del nivel superior.
Nivel 4. El Buen Líder: a diferencia de los niveles inferiores, se trata de líderes consistentes,
inclusivos y honestos. Comunican claramente lo que esperan de las personas, entienden que
los errores ocurren y también que las personas tienen una vida fuera del trabajo.
A pesar de sus buenas cualidades, un Buen Líder puede que sienta que la responsabilidad de
alcanzar los objetivos recae, en última instancia, en él y no en su equipo. Pensar así puede
hacerle estar menos cómodo con ser abierto y vulnerable en relación con sus propios fracasos.
Sin embargo, en general, un Buen Líder es bueno para la empresa. La probabilidad de que los
empleados contribuyan más es del 28% mayor que para aquellos que trabajan para un Líder
Transaccional. Los resultados de la empresa se benefician de estos líderes porque menos
empleados quieren irse. De hecho, el 13% más de empleados afirman que preferirían quedarse
más tiempo que aquellos que trabajan para un Líder Transaccional.

Nivel 5. El Líder Para Todos (For All): se logra este nivel cuando los empleados sienten que su
jefe tiene en cuenta lo mejor para ellos. En lugar de mostrarse ellos como los protagonistas
(cosa que podrían hacer), los Líderes For All prefieren dejar que los protagonistas sean los
demás. Son aquellos que prefieren liderar desde detrás, dejando que quienes trabajan para
ellos hagan su mejor trabajo. Tratan a todas las personas con dignidad, sin importar su puesto.
Los Líderes For All no controlan excesivamente. Les gusta tener a personas que trabajan de
forma autónoma y están abiertos a las opiniones. Los Líderes For All son justos, aunque la
imparcialidad en los salarios y otros asuntos no significan necesariamente tratar a todos por
igual.
Los resultados que consiguen los Líderes For All, o más bien los resultados que consigue su
gente, son notables. Sus equipos demuestran tener una productividad que es más de tres
veces mayor que la de los equipos bajo Líderes Accidentales. Los empleados dirigidos por
Líderes For All también son tres veces mejores en innovar y en trabajar a un ritmo ágil y rápido
comparados con las personas que trabajan para líderes en el nivel más bajo.
Resultados

Comparando tres variables bien sencillas, veremos que la diferencia entre los diferentes
niveles de líderes no pasa solo por buenas intenciones y trato cordial, sino que las mismas
afectan significativamente en los ambientes de trabajo y productividad de las empresas.

En ese sentido veremos que, en un líder Accidental, la experiencia positiva de los empleado es
del 28 %, contra el 47 del Impredecible, el 62 % del Transaccional, el 80 del Buen líder y el 93 %
del Líder For all. Si lo que medimos es, por el contrario, la experiencia negativa, la misma será
de un 2 % en el Líder for all, contra 7 en el Buen líder, 16 % en el Transaccional, 25 % en el
Impredecible y alcanza el 42 % en el Accidental.
Los datos de este informe fueron obtenidos del libro “A Great Place to Work For All” (de
Michael Bush, Ed Frauenheim, Jessica Rohman, Sarah Lewis-Kulin, Ann Nadeau y Marcus Erb)
que será presentado en Argentina en el mes de noviembre en el marco de la Conferencia
GPTW 2019.

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